第6章 三法印,佛商领袖的境界格局(2)（第1 / 1页）
1950年，毛泽东提出了“抗美援朝，保家卫国”的口号。其中，“卫国”是组织目标，“保家”符合组织成员的个人利益。
1964年，毛泽东提出了“备战、备荒，为人民”的口号。其中，“备战、备荒”是组织目标，“为人民”符合组织成员的个人利益。
与之相反，蒋介石的军队不仅没有把组织目标和个人利益结合起来，甚至把军官利益和士兵利益人为地对立起来。
我们在很多有关解放战争题材的影片中都可以看到这样的镜头：国民党指挥官举着手枪，躲藏在士兵的身后，声嘶力竭地喊：“兄弟们，给我上！”而共产党的指挥员们，却个个身先士卒地冲在队伍的最前面，高喊着：“同志们，跟我冲！”
国民党指挥官的“给我上”，是把自己的个人利益和士兵的个人利益明显地对立起来；共产党指挥员的“跟我冲”，则把指挥员的个人利益和普通战士的个人利益完全结合在了一起。这一反一正两种做法就导致了二者的战斗力不可同日而语。团队与群体之间的本质区别，也正在于此。
我们经常能在企业报刊栏里看到这样的口号：“冲刺一百天，销售突破一千万！”但笔者认为，这一口号是很难实现的，因为它只体现了企业的目标，丝毫没有考虑员工的个人利益。如果把口号改成“冲刺一百天，销售突破一千万，奖金拿五万”，可能不需要一百天一千万的销售额就能完成。
在群体和团队之间，还存在另一种叫做“团伙”的组织形式。团伙会导致组织内部的一小部分人只追求小范围成员的利益，从而损害大部分成员的个人利益和组织的整体利益。1992年，首次组建的美国篮球“梦之队”就存在着明显的团伙特征。
1992年奥运会前夕，美国篮球协会把全美最杰出的球星召集到一起，组成了号称史上最牛的篮球队。队员包括大名鼎鼎的乔丹、雷特纳、大卫·罗宾逊、斯科蒂·皮彭、斯托克顿、巴克利、穆林、帕特里克·尤因、魔术师约翰逊和大鸟伯德等超级巨星，还包括了10位入选NBA前50名伟大球员的各路名将。这支球队每个人的实力都如此非凡，以至于在出征前，魔术师约翰逊曾开玩笑地说：“如果拿不到冠军，我们全队的人都应该自杀。”但个人能力非凡并不能掩盖成员之间合作不畅的事实。比如，伊塞亚·托马斯与乔丹由于来自不同的球队，彼此之间存在门户之见，互不配合。这种各自为政，为了满足少数人利益并存在着门户之见的球队，虽然最终取得了比赛的胜利，但比赛结果留给我们更多的却是有关团队管理的深刻思考。
在2010年南非世界杯足球赛中，相信所有看过德国队和阿根廷队那场比赛的人都记忆犹新--拥有明显优势和足够实力的阿根廷队最终以0∶4惨败出局！阿根廷队的失败，不在于德国队有多么强大，而在于阿根廷队的内部合作出了问题。在这场比赛中，阿根廷队没有实现过一次有效的团队合作。缺乏合作的结果是，即使拥有像梅西那样优秀的队员，阿根廷队也只有遗憾出局。可见，团队的力量永远大于个体的力量，而懂得运用团队力量、发挥团队优势的领导者才是合格的领导者。
让一加一大于二是团队领导者一致的追求。团队成败的决定因素往往不在于外部，而在于团队内部是否能做到充分合作和协调一致。内耗是团队的死敌，也是领导者需要长期面对的永恒课题。所以，贾谊在《过秦论》中曾经发出过这样的感叹：“灭六国者六国也，非秦也；族秦者秦也，非天下也！”
上君之策，用人之智
从身无分文的苏格兰移民变成世界首富、钢铁大王的安德鲁·卡内基用一句话总结了他取得成功的方法，他说：“我的成功，得益于我找到了比自己更聪明的人为我工作。”
让比自己更聪明的人为自己工作，几乎是全世界所有成功领导者的一大法则。毛泽东在评价汉朝开国皇帝刘邦时说：“汉高祖刘邦比西楚霸王项羽强，他得天下的原因之一是决策对头，二因用人得当。”毛泽东所说的“用人得当”指的就是刘邦使用了比他自己更有能力的张良、萧何和韩信。
《史记·高祖本纪》记录了一段刘邦与大臣之间有关自己取胜原因的对话。当时，刘邦问群臣项羽失败和自己获胜的原因。大臣高起和王陵说：“陛下带领将士攻城略地，胜利后能与大家共享利益，而项羽却妇人之仁，嫉贤妒能，胜利时却独享利益。”
刘邦回答说：“公知其一，不知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何。连百万之君，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此我所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此其所以为我擒也。”
类似刘邦这种老生常谈的“用人之智”的案例，在中国历史上实在是不胜枚举。这一成功方法对于企业领导者来说也早已不再新鲜。但是，许多企业领导者在运用这一方法时往往只把眼光放在如何从外部寻找人才上，而忘记了从企业内部挖掘和培养“聪明人”！
当年六祖慧能大师听到《金刚经》中“应无所住，而生其心”的经文后，当下顿悟，一连说了五个“何期自性”：“何期自性，本自清净；何期自性，本不生灭；何期自性，本自具足；何期自性，本无动摇；何期自性，能生万法！”释迦牟尼也不止一次地告诫众生：“不要向心外求法。真正的‘闻法’是反闻闻自性！”六祖慧能大师和释迦牟尼的话已经明确地告诉我们：佛法就在我们每个人的内心。
同理，最了解企业存在的问题的也许不是老板，也不是企业的管理精英，而是在一线默默无闻地工作着的员工。毛泽东说过“群众的力量是无穷的”、“群众是真正的英雄”、“人民群众有无限的创造力”……可见，只有充分调动员工的积极性，充分利用员工的智慧，企业领导者才能最大限度地“用人之智”。
日本企业一直推行一种叫提案改善的制度，这种制度可以充分运用员工的智慧，帮助企业准确找到解决当下问题的具体方法。据统计，日本企业的员工每年提交的提案平均高达61.6件！更有甚者，日本雅马哈公司有一名员工一年就提交了800份切实可行的改善建议。
美国UPRR（太平洋联合铁路公司）有个叫马克的铁路工人，每次在加固铁路螺丝时总是觉得不太顺手，后来他发现导致不顺手的原因是每颗螺丝的螺杆太长了。于是，他向公司总部提交了一份《缩短螺杆长度1公分的建议书》，没想到公司很快采纳了他的建议。
要知道，太平洋联合铁路公司拥有全美国最大的铁路运输网络，铁路线路总里程长达36000英里。而马克的这一小小建议让公司每年仅在这一项上就节省了约4000吨的钢材。
可见，任何一种微小的力量都有可能改变最后的结局。领导者应懂得发掘和激发每一名普通员工的潜力和智慧，这才是“用人之智”的上君之策。
诸法无我，领导性格与领导风格
佛教理论里“诸法无我”中的“法”，是指能够让人解脱成佛的具体方法。释迦牟尼教化众生“诸法无我”的意旨在于，人们大都固守成见，执著地认为自己所看到的一切事物都真实无虚，从而导致人们做事时均以“我”为中心，认为“我”是一切的主宰，看不到当下的这个“我”也一样是由地、水、火、风四大元素因缘和合而成，是有生有灭的暂时假象。这正是人们陷入“人我见”和“法我见”的“二我”迷途不能自拔的原因。所以，释迦牟尼教导众生要看清世界的本质，只有认清“诸相皆空”、“诸法无我”的“性空”，才能找到潜藏在事物表象背后的真理。
同理，领导者孜孜以求的领导力其实也是一种表象。真正的领导力是学不来的，领导者只能在长期的工作中通过自己的智慧去感悟它。
《金刚经》上说“一切法皆是佛法”、“一切贤圣皆以无为法而有区别”。这两句经文的含义是：八万四千法，巧妙各不同。成功者之所以是成功者，区别不在于方法本身，而在于使用方法的人，以及使用者对方法的理解和对智慧的把握。就像领导方法因人而异一样，相同的领导方法被不同的领导者使用后，所取得的结果却可能是大相径庭的。
在儒家经典里记录了这样一个故事。
子路有一次问孔子：“您说过‘朝闻道，夕死可矣’。这句话的意思是不是告诉我，当我明白了一个道理之后，就应该马上按照这个道理去实践呢？”
孔子语气和缓地对子路说：“如果你的父母还健在的话，你应该先问问他们，征求他们的意见，并在得到同意后再去做；如果你的父母已经去世了，你应该问问你的兄嫂；如果你家里没有兄嫂，就应该问问家族里的长者。多听听这些比你年长的人的意见，然后再去做会更加稳妥些。”
没过几天，孔子的另一个学生冉有问孔子：“您说过‘朝闻道，夕死可矣’。这句话的意思是不是告诉我，当我明白了一个道理之后，就应该马上按照这个道理去实践呢？”
孔子听后焦急地从座位上站起来，指着门外，对冉有催促道：“你已经明白了这个道理，不马上去做，还等什么？！”
冉有离开后，一个叫公西华的学生被孔子的做法弄得一头雾水。他问孔子：“老师啊，子路和冉有问您的问题完全一样，您为什么给出的答案却截然相反呢？您说的答案哪个是正确的，哪个是错误的？我又应该按照哪个答案去做呢？”
孔子回答说：“子路性格鲁莽，容易冲动，行动有余而思考不足，他所说的‘道’不一定真有道理，所以我让他多听听别人的建议，然后再有所选择，这样就可以使他不至于因一时冲动而做错事；冉有的性格和子路刚好相反，冉有凡事深思熟虑，所以他所说的‘道’一定是经过了慎重考虑得出的结果。但冉有缺乏自信，害怕犯错，他行动时总是瞻前顾后、迟疑不决，所以，我要鼓励他想好之后就立即行动。我这么做，是要约束子路性格中的鲁莽，鼓励冉有树立对自己判断的自信啊！”
正是因为孔子懂得“法无我”的内涵，他才能根据不同人的性格，采取不同的教育方式。同理，领导风格在很大程度上也不是学来的，它往往由领导者的个人性格决定。不同性格的领导者，他们的领导风格也会迥然不同。
领导风格，一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是领导者在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地发挥作用，具有较强的个性化色彩。每一个领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。而在笔者看来，领导风格没有绝对意义上的好，也没有绝对意义上的坏。能帮助别人成功的领导风格不一定适用你。所以，别人的领导风格可以被参照和借鉴，但不能完全照搬和模仿。西方领导行为学对领导风格的分类很多，如果将领导风格与领导者的个性结合在一起，可以得出如下七种模式，如图3-5所示：
图3-5领导风格的七种模式