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第10章五蕴空,佛商领袖的团队打造(1)（第1 / 2页）

领导智慧，被“五蕴”遮蔽的光明

千年暗室，一灯能明；照破“五蕴”，明心见性。

释迦牟尼在菩提树下看到星光，豁然开朗，他成佛后所说的第一句话就是：“奇哉、奇哉！一切众生皆有如来智慧德相，但以妄想、分别、执著而不能证得。”他所说的妄想、分别、执著指的就是“五蕴”。“五蕴”是遮蔽人们心中智慧和光明的乌云，使人本性俱足的无上妙智无法显现，使众生苦海难渡，不能解脱。

蕴，是积聚、缠结不散的意思。“五蕴”是指遮蔽众生智慧和光明的色、受、想、行、识五种元素。在佛教理论体系中，理解“五蕴”的含义和重要性至关重要。佛教认为，众生的烦恼、痛苦都源于自身的欲望，而引发欲望的源头在于我们的眼、耳、鼻、舌、身、意“六根”。我们通过“六根”的感知产生色、声、香、味、触、法“六尘”，又在“分别”的取舍下形成“舍”或“取”的欲望。当欲望得到满足时，人们就会快乐；当欲望没有得到满足时，人们就会痛苦。人们在各种各样的欲望驱使下，经常会失去理智，不择手段，以致一错再错。

“五蕴”中隐藏着两种佛法：一是色法，即色蕴；二是心法，即受蕴、想蕴、行蕴和识蕴。色法针对的是有形物质和物质外表所呈现的各种“相”貌，心法针对的是无形精神层面的心态和思维。心法不离色法，心是身体的主人，身体是心灵居住的房子，二者相依相靠。色即是心，心即是色，色法即是心法，心法也是色法。所以，《心经》说：“色即是空，空即是色，色不异空，空不异色。受想行识，亦复如是。”

“五蕴”彼此之间存在着递进、循环的逻辑关系。举一个简单的例子，饿了吃、困了睡，人在婴儿期都会体现出诸如此类的本能行为，都在自觉或不自觉地感受着“我”的存在。这个“我”就是有衣、食、住、行等本能需要的身体，这个“我”就是“色蕴”。

孩子在吃饭、穿衣的过程中，渐渐会产生舒服不舒服、乐意不乐意的感受，这种接受与否和接受的程度就是“受蕴”。

孩子稍稍长大后，会逐渐形成好坏、善恶、美丑等分别心。对于好东西，孩子都希望得到的越多越好，而希望不好的东西远离自己。这种追求“好”和回避“不好”的想法就是“想蕴”。

孩子在成长过程中，为了获得自己想要的东西，就会采取各种各样的行为。比如，采取诚实的行为是为了得到大人的夸奖，采取撒谎的行为是因为害怕被大人处罚。这些在想法驱使下采取的行为就是“行蕴”。

人在采取相应行为的过程中会积累各种各样的经验。这些经验在人的意识中渐渐固化，变成左右我们后续行为的经验、知识和行动指南，这就是“识蕴”。“识蕴”会储存在人的记忆中，变成意识和潜意识，再反过来影响人的下一次行为。“五蕴”如此周而复始，永无终了。

所以，人们的一切行为都是由“五蕴”引导和决定的。“五蕴”对于“我”来说，就像发动机、汽油和方向盘对于汽车一样，它是驱使众生行为、左右我们方向的根本因素。这就是“五蕴”的理论体系。

为了方便、形象地解释“五蕴”与行为之间的关系，也为了便于领导者更加深刻地体会组织管理和团队运营与“五蕴”之间的逻辑关联，笔者整理绘制了一幅“五蕴”与个人行为、组织行为关系对应图，如图5-1所示：

图5-1“五蕴”与个人行为、组织行为的关系对应图

通过分析上图，我们可以看出，人的行为无一不是按照“五蕴”的轨迹进行的。佛说，只有“照见五蕴”的实质，才能看清自我的真性。组织行为也是一样，领导者只有“照见”团队的本质，才能真正掌控团队、领导团队。

从团队的形成开始，到团队实现目标并获取成功经验结束，这一过程同样符合佛教“五蕴”理论的递进层次和关联逻辑，并环环相扣、交错相连。任何一个企业或组织要想组建一支成功的团队，并使之充分发挥效用和功能，都必须通过对“五蕴”的研究和认识，找到一条行之有效的管控之路。

色蕴，团队更需要系统管理

色蕴：团队的组织形式

色即是相，“相”是指存在于世界中的一切有形物质。“色蕴”对应“六根”中的眼、耳、鼻、舌、身，也对应“六尘”中的色、声、香、味、触。《金刚经》中说“凡所有相，皆是虚妄”，就是告诉人们，凡夫所看到的都是物质的外表，而不是物质的本质。

团队也是物质表现形式的一种，它是人们为了完成某项任务而建立起来的一个临时性组织。但人与人的简单叠加并不能称为团队，充其量只能称为群体或者团伙。要组成真正意义上的团队，除了要有共同的利益做基础，还要具备以下五个条件：

第一，需要建立共同的价值观和拥有清晰的组织愿景；

第二，需要为团队和成员设定明确的、共同一致的目标；

第三，需要建立团队凝聚力，让团队成员对他们所在的组织产生强烈的归属感和向心力；

第四，需要各成员之间形成充分良好的互动和建立顺畅的沟通渠道；

第五，需要发挥每个成员的自身优势，实现优势互补。

一个组织要想同时具有这么多的条件非常困难。所以，管理理论界又把研究重点转向了寻求最佳团队管理组织模式和领导方法上。于是，组织行为学便应运而生了。

组织行为学理论按照团队的现实特点，将团队分为解决问题型团队、自我管理型团队、多功能型团队和虚拟型团队四大类。它又从组织管理学的角度，根据管理等级和层次的不同，按照团队组织结构的不同，将团队分为U型组织结构（一元结构或职能型组织结构）、H型组织结构（控股型组织结构）、M型组织结构（事业部制或多部门组织结构）、多维立体型组织结构、任务小组型组织结构和委员会式组织结构等。

其实，这些分类对于从事团队管理的领导者来说意义不大，就像电影《青松岭》中那句经典台词所说的那样，这些理论和教条只会是“马尾巴的功能”，“了解马尾巴有什么生理功能，对于农民来说又能起到什么实质性作用和指导性意义呢？”也就是说，团队类型和组织结构之于团队，只是外在的形式，属于“色蕴”的范畴，不应成为领导者关注的重点。

中国的四大名著中的任何一部都体现了一支团队的兴衰史。《水浒传》中的“梁山泊”是最符合团队条件的组织形式。在这个团队里，有一个叫宋江的领导者，有一个叫吴用的规划师，还有“人人是好汉、个个是英雄”的精英成员。团队成员与“梁山泊”这个组织之间具有明显的、共同一致的利益。他们有着强烈的归属感和强大的凝聚力，组织伦理和组织结构非常完善和完美，但梁山团队最后却以惨烈的失败而告终。

在《三国演义》中，刘备团队也具有非常明显的团队特征。其组织形式和组织结构非常合乎现代化公司的要求：刘、关、张三人通过“桃园结义”形成了“公司”的经营层，他们就像董事会一样聘请了“职业经理人”诸葛亮，给予诸葛亮高度的信任并充分授权与他。领导者刘备本人具有非常强烈的使命感，团队也有强大的凝聚力和向心力，“五虎上将”更是人中龙凤，但蜀国却是三国中最早灭亡的。

《红楼梦》是典型的一盘散沙型组织。当年红极一时、兴旺无比的贾府，吸引了无数个类似贾雨村和刘姥姥这样的成员前仆后继地加入。贾府也拥有绝对的背景支持和雄厚的实力基础，但最后也只能落得个“白茫茫一片大地真干净”的凄凉结局。

唯一功成名就的是《西游记》中唐僧师徒的团队，而该团队却恰恰缺失很多团队必须具备的要素。首先，这个团队没有强大的凝聚力，也不能实现优劣互补：领导者唐僧是个是非不明、好坏不分的主管；唯一一个有超凡能力的成员是孙悟空，但他又自高自大、居功自傲、自我膨胀、自以为是；猪八戒留给人的印象是好吃懒做、贪财好色，一碰到困难马上嚷嚷着要散伙；而沙僧几乎没有对组织作出过任何有实质意义的重大贡献，只能挑担子、牵白马，除了忠诚、老实和听话以外，没有任何主见。

其次，西游团队也没有建立起共同的价值观和组织愿景。虽然西游团队树立了到西天取经这一明确的目标，但除了唐僧，其他三人都没有真正认同过，他们有着自己的“小算盘”：孙悟空想的是报恩后回到花果山继续当他的山大王；猪八戒想的是尽快回高家庄抱高小姐；沙僧没有任何个人想法，纯属凑热闹。

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