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第8章领导的经（第1 / 2页）

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中国人最擅长持经达权的运作，

所以能够以不变应万变而立于不败之地。

“经”是共识，乃是不易的原则，

“权”就是应变，叫做权宜的措施。

持经达权，即有原则地应变，

领导者不可不变，也不可乱变。

领导的经，是领导者应有的共识，

这些原则是所有领导者都不能够任意违背的。

班底、知人善任和珍惜下属，

是领导者最基本的经，必须好好秉持。

合理隐恶扬善，容许无心犯错，

用心珍惜下属，也是不变的原则。

建立公的班底

有人喜欢批评中国人大圈圈里有小圈圈，这并没有错。小圈圈就叫做“班底”，听起来相当可怕。如果用英文写成Management Team，好像很适合，一点也不恐怖。每一位领导者的管理幅度都相当有限，不能不组成“心腹知己”的领导团队，才能够照顾得过来，说起来也是理所当然，并没有什么大惊小怪的地方。

班底有公的也有私的。私的班底依领导的喜好，选择具有“同”字性质的，例如同宗、同乡、同学、过去的老同事等，实在令人厌恶。有时也可能把领导自己拖下水，弄得灰头土脸，所以应该绝对避免。

公的班底，则是经由工作表现来建立的。领导大公无私，头脑中根本没有“同”或“不同”的观念，只知道谁工作表现最好，人际关系最好，谁便是班底。这种公的班底，可以成为领导和下属之间沟通的桥梁。中国人有一些话不方便当面说；也有一些话，当面说反而无效，都可以透过班底来达到圆满沟通，实在有很大助益，如图8.1。

（插入图8.1）

领导者可以把“同”和“不同”合起来想，不必分开来看，管他同或不同，脑海里根本没有这种概念。只是彼此的合作，完全基于公益（团队的利益）的需要，相互之间的互助，完全是为了组织的目标。凡是贡献较大、配合度较强、主动性较高而且创造性较好的下属，经由逐步考验，一层层由外向内拉近，构成坚强可靠的班底。领导者对班底特别照顾，同时要求也特别严格。凡事要多依靠班底，当然应该特别费心。

既然要建立公的班底，必须善于知人，才能够明辨是非，使大家心服口服。知人不明，建立不可靠的班底，形成小人包围圈，必然使大家心寒意冷而士气低落。

知人是领导者的主要修养之一。俗话说：“不识字不要紧，不识人最可悲。”知人的方法很多，如表8.1。

（插入表8.1）

唐代名臣魏征的审察法，包括六个方面：贵则观其所举；富则观其所养；居则观其所好；习则观其所言；穷则观其所不受；贱则观其所不为。

魏征认为，在不同的环境中，观察人的所作所为，是知人的最好时机。这样多方面观察，不可偏颇。

孔子主张“视其所以”，从动机来看人的言行是否端正。“观其所由”，从结果来看人的言行是否正当。“察其所安”，从习惯来看人的言行是否自然。

知人不可仅凭经验，必须多加学习、印证，才能增进研判的实力。阅世愈深，经验愈丰富；学识愈深，判断愈正确。这样，知人就愈明。领导之先，必须知己知彼。

领导者用人之先，怎样去认识人才？认识之后，怎样使人才愿意为我所用？然后才谈得上用得其所，使人才获得善用。同时，还要拉近距离，使其敢于发挥潜力。

想要达到圆通的领导，必须建立公的班底。公的班底是经由工作表现来建立的，所以要对下属有所了解。了解下属就是知人，而知人的目的是为了善任，最终圆满完成任务。

知人善任

知人的目的，在善任。领导了解下属，是知人；领导如何让下属充分发展长处，是善任。

善任的意思，是相信他，委任适当的职务，让他去尽力。领导信任下属，不可以从“零”开始，也就是不可“先不信任他，等他有良好的表现，才来信任他”。领导应该从“小信”开始，由小信而大信，经由考验中来逐渐增加对下属的信任度。由零开始，等于宣判下属的死刑，表示完全不信任他。既然如此，何必用他

呢？无论如何，由小信开始，让下属有被信任的感觉，十分重要。

开始的时候，应该一视同仁，给予同等的信任；然后有些增加得慢，有些增加得快，居于实际表现的不同，逐渐拉出距离，这是自然的工作表现与人际关系，而不是人为的主观感情。

职务方面，也是从实际表现中来赋予相当的信任，以便适时调整对下属的领导方式。我们常说“疑人不用，用人不疑”，初听起来好像是对每一位下属都应该如此。这种想法，基本上是正确的，符合由小信开始。但是，仔细分析起来，仍然有程度上的差异。领导者对每一位下属有不同的信用度，说起来这也是下属自己所建立起来的，必须由自己来承担后果。从这个角度来看，领导者的态度，可以说十分公正。对某甲信任得多一点，对某乙信任得少一点，应该是合理的不公平，某乙不能抱怨，某甲也不必感恩。一切自作自受，各人获得自己所应该得到的信任度。领导者在考验时，必须秉持公正的态度，下属才会心服，如图8.2。

（插入图8.2）

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