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第21章按标准程序解决生产问题(2)（第1 / 2页）

制定对策时应尽量想一些比较有创意的方法，因为如果那些问题可以用常规的方法解决，问题可能很早就解决了。问题会拖到今天，就表示存在一定的难度。碰到有难度的问题时，生产管理者如果不采用一些出其不意的方法就有可能解决不了问题。

生产管理者学习了“头脑风暴法”后，也可以教员工做这个游戏。他们学会后，以后遇到问题时，也可以使用“头脑风暴法”解决问题。

（4）制定对策在于治本而不是治标

换句话说，制定对策时，刨根究底不是为了做表面文章，而是为了解决实际问题。很多企业喜欢在“5S”上做表面文章，虽然表面文章看上去很漂亮，但解决不了实际问题。比如，“5S”前面的四个“S”（整理、整顿、清扫、清洁）就属于表面文章，有的企业可以把前四个“S”做得很漂亮，但是第五个“S”（素养）却永远做不出来。当压力没那么大，制度没有严格执行时，员工就又回到了原来的状态。这也是很多人询问为什么“5S”做了好几年还是不能达到理想效果的原因。“5S”的“本”就是要想办法让员工尝到做“5S”的甜头，让员工觉得“5S”对自己真的有用，这样他们才会做得好。简单来说，就是“逼”员工去做“5S”，让员工在被“逼”的过程中发现“5S”的好处，然后员工就会主动去做。如果生产管理者“逼”了员工很长一段时间，员工一直没有发现“5S”的好处，反而觉得这样做很麻烦，那就永远没办法做好“5S”工作，所以说，制定的对策一定要治本。

（5）制定对策要考虑经济性

什么是经济性呢？就是制定对策时要考虑成本。比如，员工向上司报告说，解决某个问题需要花费10万元，但又没说明具体的效果如何，上司就不批准。如果员工报告上司说解决这个问题不需要用钱，上司会说“快去做吧”。如果员工说这个对策虽然要花费5000元，但是解决问题后可以帮公司节省5万元，上司也会同意员工立即执行。如果员工要花5万元去解决问题，结果只能获得2万元的收益，那上司是不可能同意这样的对策的。

解决问题要考虑成本，如果有些问题的解决成本太高，那现在就还不是解决的时候，至少现在不是最合适的时候。比如说，员工的思想工作没有做通，员工与干部的互信还没有建立好，因为这些方面引发的问题就有可能解决不了，那就需要将问题放一放，等准备工作做好以后再去解决问题，到时候效果可能会更好一些。

（6）制定对策要考虑各种风险

解决这个问题是否存在风险、会不会解决了一个问题又把另一个问题引出来了，这些都是在制定对策时，生产管理者需要考虑的问题。

（7）决策分析

制定完对策以后，生产管理者还要做决策分析。生产管理者要将问题描述、预期结果、有利因素、不利因素及对策等方面制成一张表格（见表4-2），逐项进行分析。

表4-2对策分析表

制定完对策后，就需要实施对策了。

2.如何实施对策

（1）在实施对策之前，生产管理者要对相关人员进行培训

可以这样说，培训是在任何工作开展之前都需要做的。

有一位学员曾经对笔者说，他们企业请了一名日本专家做了四五年的TPM都没有什么效果。笔者跟他分析时说：“请日本专家当然没有问题，但问题是这位日本专家对中国企业的情况可能并不了解，这才是症结所在。”

不管是TPM，还是“5S”，没有做好的其中一个原因可能是活动展开之前，生产管理者对员工的培训没有做到位。在实施对策之前，生产管理者要将实施对策的要点和重点、原因、影响等告诉员工。其中，最重要的就是告诉他们为什么要实施这项对策，实施这项对策对他们有什么好处。只要是对员工没有好处的事情，员工都不会认真做。一旦员工不认真做，那么，事情就做不好，做出来的工作也只是表面化的、暂时的。虽然让员工愿意做很困难，但是如果不把当前的问题解决掉，接下来的工作根本没办法开展。

因此，在实施对策之前要对员工进行培训，告诉员工为什么要做、怎样做，在告诉员工方法的同时还要让员工真正有意愿去做。

（2）分阶段实施对策

在对策实施过程中，如果存在的问题比较多，周期比较长，生产管理者就可以将对策分阶段进行。比如说，处理完这个问题总共需要两个月的时间，那就应该对每一个星期需要解决哪些问题、达到哪些目的给予明确的书面安排，最后还要安排人员进行阶段性检查。

但凡需要几个月才能完成的工作，如果不分阶段检查、督促，很可能就达不到预期的效果。有些生产管理者习惯将实施对策交代下去后，一个月检查一次结果，结果发现对策并没有按照预期的要求执行，那怎么办呢？就只能做没有意义的处罚了。

所以，生产管理者一定要跟踪对策的实施过程，否则很难达到预期效果。跟踪过程中，生产管理者应该先用书面形式预定这一阶段应该达到的结果，然后按照预期结果进行检查。此外，检查后还要让员工看到对策实施的真实状况。

让下属看到实施过程

我曾经在一家企业做品管圈（quality control circle，简称QCC），每个车间都有两个QCC小组，QCC小组是按照QC手法开展工作的，即第一步分析原因，第二步使用查检表分析法，第三步采取柏拉图分析法，第四步则是采取鱼骨图分析法。

当时，我就要求每个QCC小组准备一块白板，他们工作的每个步骤及整个过程都会在白板上呈现：选圏长、定圏名、定口号、选课题，等等。一个星期后，题目与目标都已经确定，状态分析也写出来了；第三个星期是做柏拉图分析，第四个星期是做鱼骨图分析……

这一做法对全体员工起到了很好的培训作用，因为员工看到了对策实施的整个过程，他们就会明白每一步应该怎么做。

四、检查效果，将对策标准化

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