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第2章 P—D—C—A管理循环(2)（第1 / 1页）

很多企业在制订了计划后马上就要求员工去实施，没有考虑到这样一个问题：员工会不会做、愿不愿意做。如果问也不问就直接让他们去做，那么员工在做的过程中难免会出现很多问题。

1.培训员工会做事

如果员工不会做又该怎么办？教他们！在实施计划之前，企业要对员工进行相应的培训。如果没有进行培训就让他们去执行，可能会导致大量错误的产生，从而造成不必要的浪费。

对员工进行培训是要讲究方法的，不要简单地讲给他们听，而是要一对一、手把手地教，要到工作现场教。

培训员工要一对一

我曾经工作过的一家企业有一项焊锡的工作，此项工作有一定的技术含量。有一次，我去巡视现场，看到一个工人在笨手笨脚地焊锡，焊得满地都是锡渣。我就问他：“师傅在哪里？班长在哪里？”他告诉我班长本来在教他，教着教着有事情就走开了。他很无助，就自己在那里焊。可见，不对员工进行现场培训不仅导致员工工作质量不高，还会造成许多原材料的浪费。

发现这个问题后，我就下了一道命令：每个新工人到了工作岗位上，一定要有师傅手把手地教，一直到他学会了师傅才能离开。如果部门领导没有时间教，也要派一个技术娴熟的人员去教。这样，新员工做事才不会盲目，才会达到事半功倍的效果。

所以，生产管理者在实施计划前一定要考虑实施者会不会做，不会做就一定要教会他。

后来，我们公司把这一道命令程序化了，所有新手都必须先上课培训，直到他们熟悉了、学会了，才可以开始具体的工作。我发现用了这个方法以后，员工由生手变熟手的速度大大提高了，工作效率也提高了不少。

如果员工用心学，生产管理者又用心教，员工的工作效率起码可以提高2倍，甚至5倍都有可能，所以，企业一定要有岗前训练，特别是一对一的训练。

2.培训员工做事的意愿

还有一条规则是生产管理者要谨记的：一定要告诉员工为什么要让他们这样做。很多领导对这一点都不以为然，以为只要告诉员工做什么、怎么做就可以，不用让他们知道为什么要这么做。

为什么要我挖坑

在一个工地上，工头知道水管漏水了，但水管埋在地面下一米深的地方，他需要把漏水的水管找出来。于是，他带了一个工人随他出去。等到了那个地方，工头在某个位置画了一个圈，就叫工人挖一个一米深的坑。工人挖了一米深的坑后，工头一看没有水管，就又在另外一个地方画了一个圈，又让工人在那里挖一个一米深的坑。那个工人又照做了，可还是没有发现水管。于是工头又在第三个地方画了一个圈，但工人却不干了，他把锄头一甩说：“你叫我东挖一个坑、西挖一个坑，我都不知道要干什么。我不挖了，要挖你自己来挖！”为什么会发生这种情况呢？就是因为管理者不告诉实施者为什么要这样做造成的。

身为生产管理者，如果你只告诉员工做什么事情而不告诉他们为什么要这样做，他们就会缺乏工作的积极性，不能全力以赴投入工作，而在这样的状态下，他们是做不好工作的。

所以，生产管理者一定要让员工明白让他们做某项工作的意义。有一些生产管理者认为这样做太复杂、太烦琐，但是，如果不这样做就容易出问题，而且可能会出大问题。例如，一些药厂的安全操作规程是十分烦琐的，如果不按操作标准生产，制造出来的药品是十分危险的，后果将不堪设想。

培训员工的目的一是要他们愿意做、二是要他们会做事。相比之下，让他们愿意做比较难，这也是我们培训时要告诉员工的，他们只有知道为什么这样做以后，才会增强责任感，才能更好地投入到工作中去。

生产管理者也可以用5W2H的方式对员工进行培训。具体说来，就是要告诉员工为什么要做、做什么、在哪儿做、谁来做、什么时候做、怎么做以及要花多少钱。当你告诉员工这些以后，可以激发员工的内动力，提高他们的工作热忱。

在具体管理中，培训员工时可以参考以下几点内容：进行集合式教育或在职场上一对一实战演练；避免使用指示、命令、要求等强制性手段；不能只告诉员工怎样做，还要让他们了解工作的意义、必然性、依据和理由；注意激发员工的责任感与使命感；用5W2H法系统化教育员工；激发员工内动力、鼓舞他们的工作热忱。

（三）工作的实施

对员工进行培训后，就要开始具体的实施工作。

1.下达的命令要简洁明确

实施时要把计划所要达到的目标明确告诉员工，表达要简洁明确、不模棱两可，不要说“尽量做吧”、“尽可能完成”等语句。如果生产管理者对员工下达命令时说“尽量做”，最后员工做不到的情况就会占绝大多数。所以，生产管理者下达命令时一定要将什么时候做、什么时候完成说得明确清楚。

为什么军队的战斗力强？因为军队的军纪严明，上级叫你九点钟攻下那个山头，九点半攻下来可能就要被枪毙。当然，我们不可能枪毙员工，但起码要让员工知道，任务是必须按时完成的。生产管理者还要将这种做事风格慢慢融入到企业文化当中。

另外，生产管理者要一次性下达命令，不可拖泥带水。如果领导在让员工做事时说：“你先做第一步，做完第一步再来问我，我再告诉你第二步、第三步、第四步……”员工的工作效率就会大打折扣。

要一次性下达命令

有一次，我在广州上课。一个国有企业的领导对我说，他的员工太没有主动性了，踢一下屁股他们就动一动，不踢就不动，自己快被气死了，觉得这样的员工完全没有责任心。不过，后来他发现，员工缺乏主动性的原因在他自己身上。因为他布置工作时怕一次说太多员工记不住，所以他每次只告诉员工第一步怎么做，等员工做完以后才告诉他们第二步、第三步……如此一来，员工都变得傻乎乎的，管理者叫他们怎么做，他们就怎么做，一点儿脑筋都不动。

这位领导发现自己的问题后，就改变了做法，在布置任务时就把所有工作告诉员工。他还激励员工好好去做，并许诺做好了帮他们请功，做坏了替他们承担责任。

命令是上级给下级的指示，在实际工作中，命令是管理者对员工做事的要求，所以简单、明确的命令更容易让人理解，也更有利于工作的开展。所以，命令要一次性下达，不要让员工一次又一次询问。

2.在实施过程中要多激励员工

在工作实施的过程中碰到困难时，生产管理者不要灰心，不仅要积极检讨自己的失误，还要鼓励员工不要担心，告诉他们管理者会帮助他们。一般情况下，部属遇到困难就会求助领导，当他们说“报告领导，碰到困难怎么办”时，领导者，尤其是生产管理者要给他们鼓劲，不能说消极的话。

为什么要“炒掉”事业部经理

我在一家企业做总经理时，公司请来一个事业部经理。虽然公司每月给他1.5万元的薪水，可他从进事业部办公室开始，每天都说事业部不行、东西卖不出去，还说说不定哪天他就要离开了。

经理每天说这样的话，下面的人还会有斗志吗？不久，整个事业部就被他弄得士气低沉，所以，不到一个月，公司就把他“炒”了。

“炒掉”这个经理以后，公司公布了一条新的规章制度：所有主管都不允许在下属面前说消极的话，一旦发现，立即撤职查办。

生产管理者要清楚地知道在工作过程中一定会碰到困难，有困难就要想办法解决，同时要鼓励员工。

3.多做自我检讨

生产管理者还要多做自我检讨，检讨的过程会变成一个小的PDCA循环，再把这个小循环放到企业这个大的PDCA循环里面。

4.适当授权

生产管理者还应学会适当授权。有的生产管理者总是手握大权不肯放，什么事情都要自己决定。如果管理者要求下属去做事情，又不让下属有一定的权力，那下属的工作就很难开展。我们应该明白，每个人都喜欢做主，如果生产管理者能够适当授权，让员工做主，他们就会把事情做得更好。

不肯带外孙的外婆

我有一个表哥，多年前生了一个儿子，他想请岳母来帮着带孩子，可他岳母偏偏不肯来。她在干吗呢？她到街上去做维持交通秩序的志愿者。我表哥就说对我说：“表弟，奇怪了，我岳母为了那点儿小钱连外孙都不带了。你知道吗，她一天才挣一元钱。”我就问表哥：“你岳母有没有做过领导？”他说：“没有，一辈子都没有做过领导。”我就告诉他：“她不是为了那一元钱才去工作的，她是为了获得做领导的感觉才去的。她一辈子被别人呼来喝去的，终于有机会可以指挥别人了，她肯定乐意做，因为这样的感觉她自己很享受。”

连老人家都想自己行使权力，又何况一个企业的员工？如果管理者不愿放权，员工就没有主人翁的感觉，他们又怎么能做好事情？所以，生产管理者一定要学会适当放权，工作中能恰当地处理自己与员工的关系，不要越俎代庖完全代替员工工作，而要给他们权力，自己只做些示范性的、辅助性的工作。