第28章采购成本的控制(1)（第1 / 1页）

(第一节)采购成本的结构分解

采购成本对采购绩效的影响，最为直接也最为明显。采购总监要想取得良好的采购绩效，就必须从控制采购成本入手，要知道采购成本的结构分解，要明白采购成本的变因归类，要清楚采购成本的压缩途径，要掌握采购成本的管理工具。因为这既是企业控制采购成本的关键所在，更是采购总监施展技能的用武之地。

采购成本的结构有两层含义，首先是构成，其次是比重。

一、成本构成

采购成本基本上包括四大部分：一是价格成本，二是储运成本，三是应对成本，四是管理成本。

采购成本结构一览表

价格成本储运成本应对成本管理成本

材料价格运输费用库存费用设施费用

产品价格验货费用补货费用业务费用

服务价格仓储费用其他费用差旅费用

价格成本就是企业采购材料、产品、服务的成交价格。储运成本就是在交货过程中发生的费用，包括运费、保险、检验、折旧、租金、仓储、人工等。应对成本就是为解决各种供应问题而发生的费用，包括为保证连续供应增加的保险库存，因为质量不佳数量不足出现断货而产生的补货费用，因超过规定期限而产生的维修和服务费用等。管理成本就是为完成采购任务所支出的各种费用，包括提升采购效率的硬件和软件投资、进行招标和业务交往所发生的费用、采购人员工资、出差考查、财务费用等。某婴儿食品公司的采购成本居高不下，公司曾试图通过电子采购的方式来解决，但效果不如预期。于是该公司将注意力转向了对成本的分析，并找到了根本的问题——采购价格。问题表现在两个方面，一是采购产品的价格过高，二是采购产品的功能过剩。比如，该公司所采购的一种主要原料价格一直比较高，原因是供应商的生产成本太高，换了一家供应商后价格马上就下来了，但品质却没有什么区别。

又比如，该公司采购的包装材料比同行厚了许多，标签使用量比同行高出一倍，铁罐印刷次数是同行的四倍，这些毫无实际价值的多余功能，也拉升了采购的价格，公司及时对类似问题进行了整改，取得了立竿见影的效果。

这个案例说明了采购成本构成分析的重要性。该公司正是通过对采购成本构成的分析，才看到了自己与同行的差距，才找到了解决问题的途径。

二、不同比重

在采购成本的构成中，不同成本所占的比重有较大的差距。通常情况下，价格成本是绝对主体，储运成本、应对成本、管理成本虽然都占有一席之地，但比重相对较低。某电视机企业的玻壳采购成本的构成比重（反映的就是这种规律。在全部采购成本中，价格成本比重最大，管理成本和储运成本比重次之，应对成本比重最小。

采购成本的构成比重与所采购的物品特性有关。不同的物品，采购成本在构成比重方面相差悬殊。比如有的产品体积大重量轻，储运成本的比重可能会较高；有的产品质量有问题，应对成本的比重就会更大一些。在特殊的情况下，储运成本也有可能高于价格成本，比如空运的急需件，储运费用就往往会高于产品的采购价格。

知道采购成本的结构，有助于采购总监掌握采购成本管理的方向。

(第二节)采购成本的变因归类

采购成本的变动要素与采购成本的构成直接相关，包括价格要素、储运要素、应对要素、管理要素。而决定这些要素变化的原因各不相同，同样一个要素，可能会有多重的变化原因，就可控的原因而言，既有企业战略方面的原因，也有业务能力方面的原因，还有双方关系方面的原因。但总结起来看，各种变因可以归为两大类：一类是内部变因，另一类是外部变因。

一、内部变因

决定采购成本变动的内部原因，涉及企业战略、采购方法、业务能力、资金运作等多个层面，总起来说就是对内部问题的协调。不同的企业战略、不同的采购方法、不同的业务能力、不同的资金运作都会给采购成本带来不同的结果。

企业的实践表明，通过采用集中采购、联合采购、招标采购、电子采购等模式可以降低采购成本。前面提到的中国移动公司通过集中采购、慈溪乡镇医院通过联合采购、马钢建设公司通过招标采购、孚日集团通过电子采购降低成本所取得的成效就是最好例证。此外，有关研究发现，企业通过谈判也可以降低采购价格３％～１１％。可见，采购方法、业务能力等内部变因对企业降低采购成本的作用不可小觑。

二、外部变因

决定采购成本变动的外部原因，主要涉及对方的实力、合作的关系两个方面，总起来说也就是对外部资源的利用。对方实力的强弱、双方关系的好坏都会给采购成本带来不同的结果。

国外的研究表明，通过优化供应商可以降低成本３％～１０％，通过发展合作关系对供应商进行综合改进可以降低成本１０％～２５％，依托供应链进行即时采购可以节约采购成本２０％，让供应商参与早期产品开发可以降低成本１０％～５０％。由此可见，供应商的选择和与供应商的合作等外部变因对企业降低采购成本的作用相当明显。

明白采购成本的变因，有助于采购总监明确采购成本管理的重点。

案例一：江苏林海集团为了降低采购成本，在建立制度、确定原则、明确规定的基础上，通过采用招标方法和执行业务审核，取得了明显的收效。近五年来，该集团组织了１４２次招标采购，招标金额为９３４０万元，节约资金１７７８万元，审核采购业务７８９项，审核金额为７３７８万元，节约资金１５０６万元。

案例二：某商城的运作需要采购大量的服务来支撑，因此把降低采购成本的重点放在了与供应商的合作方面。该商城通过两种方法降低了采购成本：一种是成本分析法，比如通过对服务商电梯维修成本的分析，减少维护费用支出几十万元；一种是双赢法，比如利用清洗作业的淡季，与清洗公司签订清洗合同，节约清洗服务费用近１０万元。

案例三：山钢集团莱钢公司通过“五举措”降低了采购成本近３亿元：一是优化进口矿采购渠道，终止西非毛粉资源，新增澳矿资源，开拓南非资源；二是踏准市场节拍，提前预判，采用“现货＋期货”采购方式，节约资金１５３６万元；三是密切关注海运市场动态，统筹港口资源、协调租船等事宜，减少运费支出２９５０万元；四是开展跨境贸易结算和融资，较境内贷款降低财务费用１１７亿元；五是综合分析宏观信息，合理优化库存结构。

影响企业采购成本的变因各不相同，有的是内因，有的是外因，还有的是内因外因兼而有之。林海集团的变因主要在内部，采用的攻略是从内因入手；某商城的变因主要在外部，相应的做法是立足于外因；而莱钢公司的主要变因是内外兼备，需要的对策就是双管齐下。三家公司的不同经验说明了一点：只有认准了主要的变因，才可能对症下药抓出实效。

(第三节)采购成本的压缩途径

在知道采购成本结构和明白采购成本变因的基础上，采购总监需要根据企业的实际情况，选择对路的压缩采购成本的途径。有什么途径可供选择。

采购成本压缩途径一览表

途径愿景原则要求重点

优化内部管理全方位

强化外部合作全天候

针对性

有效性

抓住重点

循序渐进

制度规范、系统监控、人才培养、方法择优

渠道选择、关系管理、合作共赢从大的方面讲，主要的途径有两条：一是优化内部管理，二是强化外部合作。内部管理优化的目标应该是全方位，所有与降低采购成本相关的工作都要展开，力求使相关的工作能够得到全面落实。外部合作强化的方向应该是全天候，所有对降低采购成本有效的合作都要进行，力求使有效的合作不受其他条件影响。

当然，全方位目标和全天候方向作为一种愿景，不可能一蹴而就。要想实现这种愿景，还是应该脚踏实地，要以针对性和有效性为原则，要从重点工作抓起，要循序渐进迈向成功。

优化内部管理的重点主要是制度规范、系统监控、人才培养、方法择优。前三个重点，制度规范已在前面提到，系统监控和人才培养会在后面论及，这里要谈的是方法择优。强化外部合作的重点主要是渠道选择、关系管理、合作共赢。前两个重点已经在前面讲过，这里要谈的是合作共赢。

把方法择优、合作共赢视为降低采购成本的重要途径，实际上也是一种共识。《２０１０年中国采购研究报告》的相关数据表明，企业控制采购成本的途径主要包括供应市场调查、询价和议价、公开招标、逆向竞标、库存控制、与稳定供应商达成战略合作、公司高层审计价格等，其中代表方法择优的询价和议价、代表合作共赢的与稳定供应商达成战略合作被选用的比重最高，平均达到９０.６％和７４.４％。国有企业、大型企业和外资企业在这两个方面做得更好：通过询价和议价降低成本的国有企业占９０％、大型企业占９３.３％、外资企业占９４.７％；通过与稳定供应商达成战略合作降低成本的国有企业占９０％、大型企业占８６.１％、外资企业占８１.３％。相对而言，中、小企业和私营企业就做得较差，特别是在与供应商达成战略合作方面，中型企业、小型企业、私营企业的比重分别只占到７１.２％、５２.５％、６６％。虽然大多数企业都认同这两个重要的途径，但在具体操作上还是有着不少差别，中小企业和私营企业的采用力度还不够到位。

一、方法择优

从压缩成本的角度看，有许多采购的方法可以选择。

在所列举的八种采购方法中，招标采购、集中采购、联合采购、电子采购、外包采购、国际采购已经在前面的章节中分别作过介绍。这里只对比价采购和直接采购进行一些补充。

１比价采购。所谓比价采购，就是通过对供应价格的收集和比较，选择性价比最好的进行采购。比价应该是采购活动的最原始、最基本的要求，但在实际操作中往往被忽视。比价采购作为一种法规在我国出台是在１９９９年４月，当时的国家经贸委发布了《国有工业企业物资采购管理暂行规定》，对比价采购提出了明确要求。之所以推出这项法令，源于山东潍坊亚星集团购销比价管理的成功经验。通过实行比价采购，亚星集团的采购成本要比同行业平均水平低出８％。山东省６５家重点工业企业学习亚星推广比价采购后，采购成本平均降低５.２６％，相当于这些企业全年实现利润的４２％，效果明显。

比价采购的实现需要一定的条件，亚星的做法是建立及时反映价格动向的信息网络，实施独立有效的价格审计，明确相关的标准和程序，落实责任严格考核奖惩兑现，取得的成效体现在几个方面：首先是堵塞了资金漏洞，通过比质比价采购，电石供应的一级品率由５７％上升到９９５％，创效１０００万元，通过聚氯乙烯工程的国产设备配套，审减了原决算额的４１.５％；其次是提升了市场竞争力，通过比价采购使生产成本大幅降低，部分产品的制造成本位居世界先进水平，扩大了国内市场份额，并跨入了国际市场；最后是保障了产品合格率，比价采购为企业生产合格产品奠定了基础，该集团近年来的主要产品合格率一直保持在１００％。

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