第19章采购的绩效管理(2)（第1 / 2页）

实例一：某员工在２０００年时被评为Ａ级员工，而在２００１年却被降为Ｂ级员工，原因很简单，因为换了部门经理。前任经理对他的行为非常欣赏，认为他有锋芒，有活力；而后任经理认为他太过张扬，缺乏团队精神，影响与客户的合作。同样一个人，同样的表现，评估的结果却因评估主体变化而变得不同。

实例二：某部门有甲、乙两位员工表现都很好，业绩不相上下，价值观都得到认可，但公司有硬性规定，只能有２０％的员工被评为Ａ级。受比例所限两者之中只有一人可评为Ａ级员工，结果甲员工被评为Ａ级。乙员工为此产生了心理上的不平衡，工作质量明显下降，三个月后他就跳槽到了竞争对手的公司。

这个案例说明了绩效评估方法的局限性和影响性，也告诉采购总监在选择评估方法的时候，应该考虑得更加全面和仔细，对可能产生的影响要作出预估，并力求避免不利的后果。

四、熟悉三个主要工具

企业在进行绩效评估时，可以利用一些有效的评估工具。这里重点介绍三个主要工具：平衡计分卡、全面评价法、自我评估法。

１平衡计分卡。平衡计分卡（ＴｈｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄ，ＢＳＣ）是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照其创始人卡普兰和诺顿的观点，平衡计分卡是一种绩效管理的工具，通过对相互平衡的绩效考核指标的实现状况进行不同时段的考核，为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡将战略分成财务、客户、内部运营、学习与成长四个不同角度的运作目标，并依此分别设计适量的绩效衡量指标，而这些指标的可量化、可测度、可评估性，更利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。平衡计分卡应用于采购绩效评估，所涉及的核心层面、重要指标、相互关系。

平衡计分卡的优势在于改变了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，减少了财务评估的短期行为，通过核心层面的绩效指标将组织的战略转化为具体的行动，可以有效提升企业的管理水平。平衡计分卡最先是在美国的众多企业得到实施，如今已经推广到世界各地，应用于不同的行业和企业，并得到了广泛的认同。一项调查统计显示：全球范围内的受访企业，有４３％正在实施平衡计分卡；有３０％计划在不久的将来实施；有２１％对平衡计分卡保持观望态度；只有６％不打算实施平衡计分卡。

虽然平衡计分卡对绩效评估卓有成效，但在应用平衡计分卡时必须做到两点：一是要把握好绩效指标的确定，要将评估指标与企业战略有机地结合起来；二是要充分认识实施时间过长的难点，以避免在执行过程中出现虎头蛇尾的情况。

某合资公司新来的采购总监，为了改变公司绩效考核的混乱局面，决定在采购部门应用“平衡计分卡”进行绩效考核，并要求人力资源部拿出方案。经过多轮沟通和平衡，人力资源部根据“平衡计分卡”的要求提出了四个部分的指标，经采购总监审定后开始实施。但在执行中发现，许多指标还是原来的财务指标的翻版，加上没有相应的监控体系，新的考核指标并没有起到预期的作用，部门经理和采购人员还是以财务指标为核心开展日常业务。采购经理和采购人员对新的指标体系都有不少抵触情绪，有的采购员抱怨说，要我每天填写拜访客户的次数，这与我的绩效有什么关系？不少部门经理都犯愁，光靠访问次数很难考核访问效果。诸如此类的问题很多，以至于一年后发现，公司的采购业绩非但没有上升，反而有所下降。结果，“平衡计分卡”的实施以采购总监的辞职而告终。事后这位采购总监承认：当初实施“平衡计分卡”时，并没有考虑清楚它的内涵和目的，只是想利用一下这个考核工具而已。

同样的工具，有的人用起来得心应手、成效显着；有的人用起来却四面楚歌、败走麦城。原因很简单，因为光有愿望没有手段是不行的。成功使用工具的前提有三条：一是明白工具的实施作用，二是掌握工具的应用条件，三是营造工具的使用氛围。

２全面评价法。全面评价法又称３６０度反馈法（３６０°Ｆｅｅｄｂａｃｋ），是一种从自己、上级、同事、下属、客户等不同角度获取组织成员工作行为表现的观察料，并据此进行分析评估的方法。全面评价法的实施通常包括四个步骤：一是明确目标制订计划，二是设计指标明确标准，三是收集资料进行评估，四是分析数据得出结果。

全面评价法的优点是比较全面和客观，容易得到受评者的认可，有利于沟通和互动，推动工作效率的提升。缺点是工作量比较大、耗费时间比较多，也可能因为个人恩怨而影响公正性。

全面评价法问世后，引起了各国企业的广泛关注。国外专家的最近调查表明，目前有８％的企业应用全面评价法进行绩效评估，另外有６９％的企业计划在三年内将其应用于员工绩效评估。值得注意的是，应用全面评价法需要一定的条件，比如具备相应的网络信息化基础，需要进行全方位的评估培训等。

３自我评估法。自我评估法又称欧洲质量管理基金会模型（ＥＦＱＭ），最早是在欧洲广泛使用的质量管理框架，后演变为在组织进行业务的自我评估和改进的工具。自我评估法包括九个大项：其中，领导作用、人力、战略、资源、过程管理五项属于动力，解决怎样做的问题；人力效果、客户效果、社会效果、主要成果四项属于结果，解决做到什么程度的问题。

其核心的理念在于结果（ｒｅｓｕｌｔ）、途径（ａｐｐｒｏａｃｈ）、部署（ｄｅｐｌｏｙｍｅｎｔ）、评估（ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ）、回顾（ｒｅｖｉｅｗ）。其运作的原理是动力导致结果，而结果的反馈（改革与进取）有助于动力的进一步提升。展示的是我评估法的主要内容和权重分配。

在采购绩效评估中应用ＥＦＱＭ模型，可以根据企业的实际需要对各部分内容进行调整和细化，确定对应的项目、指标和权重。比如，有的企业侧重结果对产品开发的影响，就可以将社会结果部分替换为相应的项目；有的企业重视领导的作用，就可以增加领导的参与性指标；有的企业关注资源的利用，就可以提升这一部分的权重。总之，自我评价法作为一种自测工具，为企业的实际操作提供了较大的空间，采购总监应该根据这一特点，使自我评价法的功效得到有效的发挥。

(第三节)绩效提升的思路

采购绩效提升的思路主要有三条：一要确定关键的维度，二要借助有效的力量，三要应用成功的模式。

提升绩效的思路

思路要求内容重点

确定维度关键

发展战略核心竞争力

内部管理岗位责任制

企业文化经营价值观

借助力量有效

目标激励明确方向

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