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第11章采购的渠道管理(2)（第1 / 2页）

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企业可以根据自己的实际情况和具体需求，选择部分指标对供应商进行考核。其中有的指标也可以变换一下角度，比如可以用数量的指标来考核交货准时与否，相应的指标是按时交货量；又比如可以用总缺货率来替代总供货满足率。

２定性指标，包括工作质量、服务水平、配合表现三个方面。

供应商考核的定性指标

工作质量服务水平配合表现

供货的准确性服务的主动性配合的积极性

跟进的及时性反应的灵敏性改进的参与性

管理的严密性沟通的难易性要求的满足性

定性指标不能通过公式来计算，只能通过相关人员的感受来评判，在一定程度上影响了结果的客观性。而且，有些指标的指向也比较空泛，企业可以根据自身的特点进行选择和细化，要求是突出客观性、强调易操作性。比如管理的严密性，就可以根据供应商的报价行为来考核，包括报价的及时性、完整性、客观性、透明性等；再比如要求的满足性，包括是否能按要求提供相关文件或样品、是否能做到不与影响本公司切身利益的相关方合作、是否能对各种投诉进行妥善处理等。

二、明确规程以保证考核的公正性

在落实供应商考核指标的同时，要明确考核的规程，以便照章办理。规程的内容，主要包括考核时间、考核部门、考核方法、考核兑现。

１考核时间。通常对供应商的考核都是按月进行，按年总结。这样做的好处是：可以对供应商的供应绩效进行动态的考查和全面的评价。通过月考查，就能掌握供应商供货行为的变化。有的供应商的表现可能相对平稳，有的供应商的表现可能起伏很大，但某一个月的指标只是一个片段，也会带有偶然性，不能全面、真实地反映供应商的绩效。通过年总结，就能基本上判断出供应商的供应能力、服务水平以及配合态度，相应的结果也会更全面、更真实一些。

２考核部门。不同指标需要有不同的部门来考核，企业可以根据各自的组织架构决定考核部门。在生产企业，参与考核的职能部门较多，比如质量考核可能涉及质检、技术、生产等部门，供应考核可能涉及仓库、生产、质检、采购等部门，服务、合作方面的考核会涉及采购、生产、财务、仓库、技术等部门。在销售企业，参与考核的部门会相对少一些，主要集中在采购、运营和财务部门。

３考核方法。确定考核方法，最主要的是解决依据问题。从打分的角度看，需要确定的是权重和分值。

权重体现重要程度，分值体现优劣状态。针对定量指标和定性指标，分值又有不同的计分方式，定量指标通常采用基准法，定性指标通常采用对应法。从分值的角度看，需要确定的是区间，不同的区间代表不同的级别。关于权重、分值和区间，我们可以通过下面的实例来说明。

某企业对供应商的考核内容包括价格、质量、交期和协调四个部分，权重系数分别为０４、０３、０２和０１，也就是说在１００分中，价格占４０分，质量占３０分，交期占２０分，协调占１０分。分值分为两种情况，定量指标用的是基准法，以价格为例，基准分为２０分，供应商的价格如果比标准价（由公司根据市场价格和估价决定）每高出１％就扣２分，扣光为止；反之每低出１％就加２分，直至４０分。定性指标用的是对应法，以协调为例，按照配合程度的高低评分，最高为１０分，最低为０分。各项内容的分值汇总后，得分在８５～１００之间可评为Ａ级，７０～８４分为Ｂ级，７０分以下为Ｃ级。

４考核兑现。企业要根据考核结果制定相应的兑现政策奖优罚劣。通常有三种方法：一种是物质奖励，比如为各品类最佳供应商（得分最高者）颁发奖金；一种是精神鼓励，比如为所有优质供应商（Ａ级）颁发奖状；一种是待遇分级，针对不同等级的供应商给予不同的待遇。关于待遇分级，我们也可以通过一个实例来说明。

某公司的供应商考核兑现政策明确规定，对不同等级的供应商在关系发展方向、采购优先等级、订购量、财务结算、检验制度、接触频度六个方面给予不同的待遇。以关系发展方向为例，Ａ级为加强合作，Ｂ级为讨论整顿，Ｃ级为提出警告；以订货量为例，Ａ级为增加订量，Ｂ级为按需决定，Ｃ级为减少订量；以财务结算为例，Ａ级为准时结算，Ｂ级为５天期票，Ｃ级为１５天期票。

(第三节)供应商维护的趋向和对策

供应商的管理，从大的方面讲应该包括三个部分：准入管理、动态管理和关系管理。准入管理的主要内容是供应商的评定，动态管理的主要内容是供应商的考核，这两个部分中需要把握的要点，我们已经在上两节分别作了归纳。这里要谈的是供应商的关系管理，要点是趋向和对策。

一、趋向是将合作共赢视为重心

在传统的采购活动中，采购商和供应商的关系相对简单，双方是一种纯粹的交易关系。这种交易关系开始时以价格为焦点，随后扩展到质量、交期、服务等问题。到了２０世纪８０年代，在发达国家中，采购商和供应商的关系发生了战略性的变化。

１变化的起因。随着降低成本的空间不断压缩，不少企业开始把注意力转向了占企业成本大头的采购支出，并取得了明显的效果。１９９９年科尔尼公司对全球成本管理卓有成效的１６２家领先公司的调查结果表明，在这些公司通过压缩采购支出所取得的收益中，有相当的比例来自于与供应商关系的改变和共同流程的改进。

而且，越来越多的采购商也认识到与供应商建立长期合作关系的必要性。早年的一项调查结果显示，美国企业发展供应商的目的基本上都是从自己的利益出发，比如有７６％的企业发展供应商的目的是为了减低库存，有７５％的企业是为了控制成本，有７０％的企业是为了保证供应，有６７％的企业是为了缩短供货周期，供应商的利益几乎无人关注。稍后的《国际电子商情》一项关于“供应商管理的期待”的调查结果表明，在考虑自身利益的同时，采购商开始把目光转向了合作共赢。从自身利益来看，有２８％的企业期待降低成本，有２７％的企业期待稳定质量，有１１％的企业期待保证交货期等；就合作共赢而言，有４４％的企业期待建立长期的共同目标，有２２％的企业期待共同利益，有１６％的企业期待形成互补优势。

２变化的特点。从变化的特点看，主要表现在三个方面：一是关系性质的转变，由单纯的买卖关系转向业务伙伴关系；二是盈利模式的改变，由追求单赢转向促进双赢；三是合作关系的转变，由商业合作转向战略合作。

为实现这种转变，采购企业进行了大量的、多方位的尝试。比如，从双赢的角度出发帮助供应商改进流程降低成本，通过减少供应商数目来增加相互间的依赖关系，采用供应链模式与供应商建立共同的战略目标等。

此外，不少企业还通过早期参与、协商采购等方法，促进双方的互动和共赢。

二、对策是把区分类型作为前提

供应商关系管理的重心是合作，但企业不可能与所有的供应商都建立相同的合作关系。企业要想与供应商建立与其地位相适应的合作关系，前提是要对供应商进行分类。

１分类的角度。供应商分类的角度有很多，有的从对本企业的重要性角度分类，有的从物资重要性角度分类，有的从供应商的能力和同步性角度分类，有的从双方满意度角度分类，有的从成交方式角度分类，有的从供应商特征角度分类，有的从关系层次角度分类，有的从交易地位角度分类，详细的分类情况请见。

供应商分类角度一览表

角度

分类

类型一类型二类型三类型四

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