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第3章采购总监的专业认知(3)（第1 / 1页）

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执行主体集团公司、跨国公司、连锁经营企业、外包制造企业、特许经营企业针对客体批量大、价值高、重要性强、可定期采购、容易出现问题的物品。

应用形式

集中定价分开采购、集中采购按需调拨。

集中订货分开收货付款、集中订货付款分开收货。

适用环境采购量大、需求趋同、通用性高、少有地域差异。

可以看出集中采购模式的特点：首先是适合企业规模大、专业性强的企业，如集团公司、外包制造企业等；其次是主要针对批量较大的关键物品的采购；再次是有多种应用形式可供选择；最后是对适用环境有要求，比较强调采购对象的趋同性。

集中采购模式除了自身的优势外，也有一些弊端。如采购流程长，不利于紧急、临时性的采购，容易出现所购物品与使用单位需求不符等问题。

二、满足个性——分散采购

分散采购是一种企业将采购权下放到分支机构，由下属单位根据各自的需求负责采购业务的管理模式。这种模式具有针对性强能满足自身要求、灵活性高可降低采购风险、流程简单过程迅速的优势。分散采购所具有的便利性和及时性，使其在相当长的时间内成为组织采购的主导模式，被不同类型的企事业单位和政府机关所采用。

分散采购模式的执行主体、针对客体、适用环境如。

分散采购模式实施条件表

执行主体分公司、子公司、分厂、直营店针对客体批量小、价值低、需随时采购的物品适用环境采购量小、差异性大、离总部供应基地远、物品检测要求不高从可以看出分散采购模式的特点：一是采购自主性强，分支机构有权根据各自的需求决定采购事宜；二是比较适用于小批量、多品种的采购；三是相对而言适合于对采购专业性要求不强、离总部供应基地较远的分支机构。

分散采购模式在长期和广泛的使用中，也呈现出不少问题。比如缺少规模效益，难以控制价格；缺乏对供应商的一致性，企业不同部门采购同种物品而以不同价格与同一供应商成交的状况层出不穷；采购成本偏高，采购人员多、仓库存量大，不利于采购效率的提升。还有一个比较严重的问题，就是分散采购模式所引发的过于自由和无序的局面，客观上为采购腐败现象的滋生提供了环境。

三、集聚能量——联合采购

联合采购是一种由多个企业因相同需求而形成采购联盟的管理模式。

这种模式具有降低采购价格、节约管理费用、节省前期投入，建立战略合作、共享库存资源、减少运输费用的优势。联合采购作为一种新兴的采购模式，在欧美等国已被广泛采用。比如福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司曾宣布过高达２４００亿美元的全球联合采购计划；英国ＢＰ、埃森克美孚等石油石化公司组成的联合采购体，甚至会对办公用的杯子进行联合采购。我国也有不少企业进行了相关的实践，并因此而得到了实惠。比如武钢、唐钢等大型钢铁企业联手在２００４年和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，成立合营企业并通过该公司在这之后的２５年内每年向这几家钢铁企业提供约１２００万吨铁矿砂。当年协议采购的铁矿砂价格比同期的国际市场价格低出五成。又比如慈溪乡镇医院进行的一次联合采购，成交药品的平均进价比原各医院的平均进价低了近四成。

联合采购模式实施的执行主体、针对客体、应用形式、适用环境如所示。

联合采购模式实施条件表

执行主体性质相同、需求相近的企业和单位

针对客体同种原料、通用配件、类似产品

应用形式

（大型企业）

采购战略联盟，合并通用材料采购

（中小型企业）

企业间采购联盟、行业协会采购联盟、政府主导采购联盟、第三方采购联盟适用环境自身需求优势不足、供应商相对强势、追求共同利益可以看出联合采购模式的特点：首先是对企业规模没有限制，主要取决于企业的性质和需求。其次是采购的对象要有共性，比如都需要铁矿石，都需要通用配件，都需要类似的药品等。再次是不同规模的企业有不同的应用形式，如美国的大型企业施乐公司、斯坦雷公司、联合技术公司组成的钢材采购集团，其中施乐的钢材需求量与其他两家公司相比还不到四分之一，但却通过合并采购而得到了低价的好处；再比如前些年湖南步步高、山东家家悦、广西佳用、宁波三江购物有限公司等六家连锁超市共同投资组建的上海家联联盈采购有限公司就属于中小企业之间的采购联盟形式。最后是比较适合缺乏采购优势、资源供应具有垄断性或供不应求、虽然自身强势但却有相同经营软肋的企业。比如宝马和奔驰同为汽车业巨头，为了降低成本也在寻求对部件的联合采购。

联合采购的优势很多，但真正实行也有不少难点，如合作基础建立、与供应商的博弈、各方利益的平衡等。

四、提升绩效——外包采购

外包采购是企业在关注自身核心利益的前提下将部分采购业务包给供应商的采购模式，具有减少编制、降低成本、加速业务重组、改善资本结构、充分利用外部资源、迅速进入市场的优势。外包采购作为一种特殊的采购模式，在应用方面的效果截然不同。许多具有风险意识的经营者通过采购外包为企业赢得了丰厚的收益。成功的外包采购案例也不少，比如制造外包、维护用品外包、低附加值业务外包（产品包装、库存管理、送货服务等）、后勤服务外包等。但也有一些企业在经历了失败后，对采购外包渐渐失去了兴趣。

外包采购模式实施的执行主体、针对客体、应用形式、主要风险如表所示。

外包采购模式实施条件表

执行主体有外包需求的组织

针对客体全部产品生产、部分产品加工、非原料性用品、后勤服务等应用形式单一承包商、多个独立承包商、整合的单一承包商主要风险核心竞争力降低、供应商管理失控可以看出外包采购模式的特点，首先任何有需求的组织都可以采用外包采购，包括生产企业、销售企业、服务企业、政府机关、事业单位、社会团体，高校普遍将后勤服务外包就是很好的说明。其次外包采购的业务范围很广，制造、加工、维护用品、后勤服务都可以。再次外包采购可以采取不同形式，有的公司还把外包供应商分为三个层次，委托不同的业务。最后外包采购有较大的风险，如果管理不当企业可能会在核心业务、知识产权、商业机密、企业形象方面都受到不利影响。而且还会有来自供应商方面的影响，如因承包商的失误或违约而影响企业的正常生产。

耐克公司曾被视为采购外包的楷模。公司除了掌握具有核心竞争力的开发、销售业务外，其他业务都通过外包的形式得以实现。如此一来，日常管理费用大幅下降，营运成本也得到削减。但耐克公司后来的一些做法却引起了公众和社会舆论的指责。１９９２年耐克公司支付给篮球明星乔丹的广告费用高达２０００万美元，超过了印度尼西亚生产耐克产品的３万多工人全年工资的总额。为此，外界纷纷指责耐克公司在剥削外包企业的工人，一些民众甚至还到美国的耐克专卖店前进行示威和抗议活动。耐克公司的总裁也不得不承认，一个倡导“体育运动精神”的企业被辱骂为“欺压奴隶”的罪魁，确实对企业形象有很大损害。

采购外包本来是提升企业竞争力的有效途径，但如果处理不当，也会给企业的经营带来风险，甚至会损毁品牌形象。耐克公司的遭遇，就是一个例证。

上面所介绍的四种采购模式各有利弊，企业可以根据自己的情况进行选择和组合。不少学者提出了混合采购模式的概念，也就是将集中采购和分散采购合二为一。经过建模和数据分析，大多数情况下这两种模式的混合可以取得最好的效果。混合采购模式，实际上就是对集中采购和分散采购的优势的综合，以达到扬长避短的效果。我们也可以开阔一下思路，在利用集中采购和分散采购优势的基础上，把联合采购和外包采购的优势也融合进去，针对不同的业务特点，采取不同的采购模式，将四种模式有机结合起来并运用到具体的采购业务中去。比如对有共性、价值高的物品进行集中采购，对个性突出、价值较低的物品允许分散采购，对进价偏高的物品寻求联合采购，对花费精力多、附加值小的物品和业务实行外包采购等。只有这样，才算得上是真正意义的混合模式，才有可能取得更佳的效果。如何实现对不同采购模式的融合，应该是采购总监需要研究和解决的课题。

与采购类型和采购模式相关的内容还包括采购方式。采购方式在不同的角度下有不同的体现。

从主体角度看，体现为政府采购、非政府采购；

从性质角度看，体现为公开采购、秘密采购；

从方法角度看，体现为直接采购、间接采购；

从时间角度看，体现为定期采购、非定期采购、即时采购；

从形式角度看，体现为书面采购、口头采购、电话采购；

从价格角度看，体现为询价采购、比价采购、议价采购、定价采购；

从地域角度看，体现为国内采购、国外采购；

从支付角度看，体现为现金采购、租赁采购、易货采购；

从合作角度看，体现为买断采购、代销采购、联营采购；

从趋势角度看，体现为招标采购、国际采购、电子采购、绿色采购。

同样的采购方式，在运用时还会有一些明显的差异。比如现金采购，可以一次性付款，也可以分期付款；可以预付款，也可以到货付款，还可以售后付款。又比如租赁采购，可以采用直接租赁，来减少企业项目建设支出的巨额投资；也可以采用售后回租，来盘活企业固定资产优化资产配置，还可以采用促销租赁，来配合生产企业销售产品分担货款回笼的风险。

通过对不同采购方式的了解和研究，有助于采购总监开阔思路，并根据企业实际，采取相应的对策，选择适合的方式，以提升采购管理的效能。

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