第12章采购5R控制(6)（第2 / 3页）

因采购方与供应商双方沟通不良导致交期延误的原因有：未能掌握一方或双方的产能变化；指示、联络不确实；技术资料交接不充分；品质标准沟通不一致；单方面确定交期，缺少沟通；首次合作出现偏差；缺乏合理的沟通窗口；未达成交期、单价、付款等问题的共识；交期理解偏差；其他因双方沟通不良所致的情形。

②偶发不可抗拒的因素。

偶发因素多属事先无法预料或不可抗力因素，分别列述如下：

首先，战争。如内战、地区战争、武装叛乱等，均可能随时发生使所需物料受到阻断的情形，虽订有严密合约，因属不可抗力因素，多无法索赔或追究责任，也难以事先判断。

其次，自然灾害。自然灾害主要指如台风、暴雨或地震等不可抗力而事先难以预防的灾害。

再次，经济因素。经济因素主要指经济危机、通货膨胀以及汇率和利率变动，使供应商生产成本大幅增加，若无适当补偿办法，必然会毁约停产。

最后，政治或法律因素。政治或法律因素主要指政府政策变化，或政府之间关系改变而影响正常商务交往活动，造成无法履约或取得商品供应；此外，法律上的严格禁止或限制亦有影响，尤其法律涉及的层面更广，如商标专利、通关等对所需物料会有限制，应随时预防，以免措手不及，造成延误。

2.改善与供方的沟通

（1）了解引起协调困难的主要原因

追究货期延迟的原因时，来自供应厂商与订货厂商之间的协调困难居主要因素。

①未能掌握产能变动。这是指供应厂商接受了超过产能以上的订单。为保证订单充足，供应厂商接受其他公司的订单，或作业员生病需要长期疗养，或有人退休而致人手不足……但供应厂商却未坦白告知。

②未充分掌握新订货品规范、规格。供应厂商尽管想要知道更加具体的内容，却担心会让订货厂商认为罗嗦而不给订单，以致在未充分掌握规格、规范之下进行作业。

③未充分掌握机器设备的问题点。机器设备为了定期点检而需停止操作，或由于故障而须修护之类的事情，确非订货厂商所能获悉。

④未充分掌握经营状况。由于资金短缺，而导致无法一起购进材料之类的事情发生。

⑤指示联络不切实。关于图纸的修订、数量的增加、货期的提前等未能详细传达给能够处理这些问题的人。除了口头说明之外，事后的补送书面资料也极为重要。

⑥日程变更的说明不足。无论日程的提前或延后，假如不将真实意图传达给对方，使之充分了解，进而获得协调，则必定会有差错。

⑦图纸、规范的接洽不充分。双方视对方的来询、接洽为麻烦，其实只要站在对方的立场迅速回答则不会出问题。

⑧单方面的货期指定。未了解供应厂商的现况，仅以订货厂商的方便指定货期的情形。

（2）了解供应商产能状况

供应厂商通常在一定的期间要生产许多订货的物品。

许多受订货品的交货日期可能重叠，生产也可能集中于某些机器设备之上。这种情况，供应商总是要排出先后缓急的顺序。下页表列明了供应商生产优先顺序，采购员应予以重视。

既然这样，所以要紧的是要能看出供应厂商所提出的产能与实际产能之间的差异。为此，最好能亲自到供应厂商的工厂去了解其实际的生产状况。

另外，要努力沟通，站在供应厂商的立场来下订单，避免由于彼此间的隔阂而引起上述协调困难的现象而导致货期的延迟。

提醒您

每一季度邀请供应厂商前来，向之说明本公司今后的动向、公司的方针、生产计划等，使其了解订货厂商的情况，如此则能建立相互间的协作机制。

（3）消除双方沟通不善的基本对策

①充分了解购入品或外包加工品的内容，将适当、适量的货品向适当的交易对象下订单。

采购人员除了要对自己经手的物品充分了解之外，也需正确掌握对方的产能。

②确立调度基准日程。

关于调度所需要的期间，要与生产管理部门取得共同的理解，所以要得到生产管理、设计、制造、技术部门等的帮助，对外包加工品设定调度基准日程，据此决定适当的货期，以便下订单。

③建立货期权威，以提高货期的信赖度。

基于订货厂商与供应厂商双方的信赖来设定货期。其次，使货期的变更或紧急、特急、临时订货之类的事情减少，以建立货期权威，提高信赖度，从而提高货期的遵守度。

④使订货的批量适当。

使订货厂商及供应厂商双方都能接受最经济的数量。

⑤确立支给品的支给日程并严加遵守。

应该避免提出“支给慢了，但是货期要遵守”之类不合理的要求。

⑥管理供应厂商的产能、负荷、进度的余力。

掌握对方（供应厂商）的产能、生产金额或保有工数，以行使其余力的管理。这种情况，尤其重要的是不要流于纸上谈兵，要切实做好。具体为：机器、设备；作业人员的岗位技能、技术水准；产能的界限等。

为了掌握机器、设备、人力的界限，不妨要求供应厂商提交“机器设备状况”、“人员劳动状况”等各种报表。

⑦事务手续、指示、联络、说明、指导的迅速化。

比如，交货地点的变更、图纸改版的指示、不容易懂的图纸说明、品质管理的重点应放在哪里等指导等都属于此项内容。

⑧当货期变更或紧急订货时，应及时掌握其影响程度。

某一物料的交期虽已确保，但要妥为处理，避免因其他物料而延迟，否则会引起恶性循环。

⑨加以适当的追查。

当有宽裕的时间处置的时候，确认其进行状况。进度的有效管理可活用“订货进度管理表”。

⑩分析现状并予以重点管理。

加以ABC分析，进而将之变成柏拉图，如此则可一目了然地了解对目标影响最大者是什么，因而容易抓住重点管理对象。如：

A品的件数虽然少，但金额很大；

C品的件数虽然多，但金额小。

第12章 采购5R控制(6)（第2 / 3页）

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