第14章采购成本控制(2)（第1 / 1页）

3.要建立供应商准入制度

重点材料的供应商必须经工艺技术、质检、物资、财务、审计等部门联合考核后才能列入参考名录，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

4.建立价格档案和价格评价体系

企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，采购的价格原则上不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由企业有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，以此分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议可视情况一季度或半年进行一次。

5.建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩

对重点监控的材料，应根据市场的变化和产品标准成本，定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格也可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员分析原因，确定对其惩罚的措施。

三、完善采购流程

企业在材料采购之初，建立与优化采购业务流程，对诸如申请、审批、签约、采购、执行、检验、入库等环节不断完善和规范操作流程。业务经办人员对每一关键控制点均须严格按规范操作，尽职尽责。

1.企业年度及月度采购计划的制订

企业应根据市场需求，按照生产计划部门下达的生产计划，及时认真编排物资材料采购计划申请及用款计划申请，并提交企业专门的预算小组审核，经企业决策层审批后下达到物资采购部门，依照生产工艺技术标准执行采购。

2.采购环节，实现购入材料最佳价

对企业生产所需的各种物料，采购人员要按照“同等质量比价格，同等价格比质量，同质同价比服务”的原则，规范、有效地开展采购业务。

（1）询价并确定供应商

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能以最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围。该过程的专业术语也叫供方资格确认。获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业网站等媒体。

做好采购询价管理，需要充分利用电脑管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理，得到询价结果的高效率。

（2）订立清晰、严密的采购合同

在对供应商的法人资格、资信与供货能力实行严格审查后，供求双方应就货物标的、质量、单价、数量、包装、运输、交货时限、付款方式、争议解决等项目签订严密、清晰的采购合同，以明确双方权责，确保供货能及时、有效地满足生产需求。所签合同副本需报送财务部门，以作日后结算依据。

3.严格检验、入库手续

所有购进材料须先经质检部门检验合格后并出具检验报告，如发现其质量、规格、型号不合标准，数量短缺等，应及时提请采购部门要求供应商调换、退货、补足或给予价格折让，购进货物单独存放并作好记录；对验收合格的，仓储部门要及时办理入库手续，同时将填写（签收）完整的收货单分送采购、财务部门。只要企业的质管部门严格按照工艺技术标准严把检验关，基本可以杜绝劣质和次品的材料入库，从而有效降低采购成本与资金浪费。

4.货款支付

财务部门在对采购单、采购合同、检验报告、收货单、进货发票审核无误后，一般应按合同约定支付货款。但在不违反合同的前提下，企业应尽可能延迟支付，这样就相当于从供应商那里获得短期无息借款，可缓解资金压力，增加机会收益，潜在地减少了采购成本。

四、优选采购技术方法

企业降低采购成本的途径与方法多种多样，关键是要综合分析影响自身采购支出的主要原因，对症下药，选取最优的技术手段与方法，从事前、事中、事后来控制采购成本。

1.依据经济性订购量计算模型采购

在实际采购业务中，进货成本的高低与采购次数、采购批量大小、采购进价直接相关。在当今买方市场环境下，商品货源充足，企业购进材料应尽量采取零库存或低库存管理模式，按经济性订购量模型测算最佳采购次数、采购时间与采购批量，制定最优采购策略，获得最佳采购效益。

2.大力推行招标比价采购

随着市场经济体系的日趋完善与商品买方市场的形成，企业应尽可能采用公开招标采购、邀请招标采购、竞争性谈判采购等方式，让多家供应商相互比价、比质、比服务，使企业拥有充分自主的选择权，按性价配比最佳、服务最优原则进行采购，增强采购工作透明度，尽力减少违规舞弊行为，同时大幅压缩采购进价，节约采购资金。

3.实行联合、集中采购

在某些情况下，企业可联合众多同行厂家结成采购同盟，或将原先分散在企业集团内部的通用材料采购集中起来，通过扩大采购规模实行联合采购或集中采购，以向供应商争取最大的价格优惠；或按货比三家或就地就近原则，与具备集中供货能力的供应商建立长期稳定的供求关系，通过大量集中采购，获取价格、数量上的折让利益。

4.实行买断采购

在激烈的市场竞争环境中，当多家厂商生产同一产品竞相杀价销售，而企业对该产品存在长期的、大批量需求且需要量占到某一供应商产量的50%以上份额时，企业可选择该厂家洽谈，减少过程环节成本，使对方以优惠供应价签订买断合同，使之实际成为企业的原材料（配件）生产车间，以达到彼此利益共享、风险共担，从而大量节省采购支出。

5.用国产材料替代进口材料

很多企业有部分物料需要从国外进口，成本很高，而我国目前生产资料的价格很低，且很丰富，这些商品若能在国内生产，其运费、关税等费用就可以节省很多，而且国产材料带来的成本降低效应往往出乎人们的意料。因此，利用国产材料替代进口材料，对那些进口材料很多的生产厂家来说，无疑是降低成本极重要的手段。

6.加强与供应商生产成本洽谈

对企业生产用的一些专需产品，在市场上不易找到类似价格比较，不易掌握其价格，这就需要运用成本核算方法，对供应商生产的材料成本进行核算与评估，通过核算与评估，掌握一个价格范围后再与供应商洽谈，确保所购材料价格的合理性。

7.积极开展电子商务采购

企业利用互联网可充分了解全球范围内的供求信息，将所需商品信息进行整合，消除信息不畅与人为因素的干扰，结合自身生产计划，随时开展电子商务采购，选定质优、价廉、服务佳的供应商，减少库存与资金占用，节省人力与管理费用，提高采购效率，从而最大限度地降低采购成本。

探究.思考

1.维持成本、订购成本和缺料成本的定义是什么？

2.完善采购制度要注意哪些事项？

3.优选采购的技术方法有哪些？

4.完善采购基本管理的工作包括哪些方面？

第14章 采购成本控制(2)（第1 / 1页）

第14章采购成本控制(2)（第1 / 1页）